Mit der Innovation ist es so eine Sache: Alle reden darüber, aber nur wenige tun es wirklich. Innovation ist auch wirklich nicht einfach: Denn es geht nicht nur darum, außergewöhnliche Ideen zu haben, sondern diese auch zum Leben und zum Erfolg im Markt zu bringen. Hürden gibt es auf dem Weg viele - und zwar vor allem reichlich im eigenen Unternehmen und in der eigenen Denk- und Handlungsweise.

Der krysalis Ansatz bringt da einen frischen Angang:

- wir verstehen Innovation als (komplexen) Gestaltungsprozess, der einer sensiblen Orchestrierung aller zur Verfügung stehenden Instrumente bedarf

- Innovation steht und fällt mit den Menschen - daher setzen wir auch bei den Menschen und seiner Denk- und Handlungsweise an und versuchen nicht künstlich durch standardisierte Prozess eine Schein-Sicherheit aufzubauen.

- Der Gestaltungsprozess in Unternehmen wird unserer Erfahrung nach bisher von einer einseitigen Denk- und Handlungskultur behindert. Wir helfen, den Werkzeugkoffer um  die gestalterischen Elemente zu bereichern, mit den nützlichen bestehenden Komponenten zu kombinieren und damit neue Wege gehen zu können

Innovation kann enorm viel Freude machen - auch während des Gestaltungsprozesses. Aber eins ist sie mit Sicherheit nicht: bequem. Deswegen sollte man sich an Innovation nur machen, wenn es einem wirklich wichtig UND dringend damit ist.

Was nicht heißen muss, dass man gleich in eine Groß-Aktionitis ausbrechen muss - manchmal ist es einfacher organischer und verdaulicher mit der eigenen Organisation kleine, aber konsequente Schritte zur Innovation zu gehen.

Damit Sie sich die Möglichkeiten, die das birgt, besser vorstellen können, möchte ich Sie zu einer Reise in die Zukunft einladen. Geben Sie einfach alles, was Ihre Vorstellungskraft hergibt - dann sehen wir uns an, wie ein funktionierender Gestaltungsprozess in einem Unternehmen abläuft. Es geht hier also um die Koordination der Kreativität und Fähigkeiten einzelner in Kombination mit Führung plus Unternehmenskultur.

Wir drehen die Zeit ein Stück vor und sprechen mit Lutz Magic - Leader in der Innovativity Corporation. Er erzählt uns ein wenig von der Entwicklung, die sein Unternehmen in den letzten Jahren durchlebt hat:

„Schön, dass Sie vorbeischauen! Magic Innovation Leadership hat ja zum Glück inzwischen seinen Neuigkeitswert verloren - bei uns wird es nun schon seit fast einem Jahrzehnt gelebt. Gerade heute steht ein neues Innovationsprojekt an - jeder wollte von vornherein mitmachen, ist ja auch kein Problem - schließlich sind wir dafür gut aufgestellt. Der Startschuss wird dieses Mal durch einen Zielbild-Workshop im Management-Team gelegt. Das ist durchaus nicht die Regel - häufig kommen Vorschläge für solche Zielbilder auch von den Mitarbeitern. In dem Workshop geht es darum, grob fest zu legen, was eigentlich gemacht werden soll, es wird auch offen besprochen, wer dieses Mal in welcher Rolle mitmachen will.

Es gibt eine klare Positiv-Sanktionierung für alle, die Ideen einbringen, für alle, die Ideen verbessern, für alle, die Ideen weiterentwickeln, für alle, die helfen, gut auszusortieren.  Es wird nicht gern gesehen, wenn Ideen totgeredet werden, aber das ist auch schon lange nicht mehr passiert, seit es die Schutzzone für Ideen gibt. Diese Schutzzone ist sowohl örtlich als auch zeitlich klar abgegrenzt - wir nennen sie auch das „Gewächshaus". Ideen werden in jeweils definierten Versuchsaufbauten getestet und weiterentwickelt. Allen ist klar, dass nicht alle Ideen dieses Jahr zum Zuge kommen können - aber es kann gut sein, dass eine Idee, für die heute zu früh war, nächstes Jahr genau richtig ist.

Meine Führungsaufgabe hat sich deutlich entspannt und macht sehr viel mehr Freude. Jeder achtet mit sich und den anderen darauf, in Lösungen zu denken und sich in unbequemen Ideen zu unterstützen. Man sieht das als eine Art Fitness fürs eigene Hirn. Anfangs war es eine der schwierigsten Aufgaben, wertschätzende Kommunikation als Basis im ganzen Unternehmen zu verankern. Vorher hatte es sich eingeschliffen, zerschmetternde Diskussionen per Mail zu führen, in Meetings Ideen mit einem Satz den Todesstich zu geben usw. Die neue Kommunikations-form tat sich erst etwas schwer - oder vielmehr alle Mitarbeiter und Führungskräfte mit ihr.

Aber es war klar: Diese neue Gewohnheit wird man sich zulegen müssen, wenn man will, dass sich was ändert. Nur auf dieser Basis war es wieder möglich Ideen ohne Angst, als Spinner abgetan zu werden, zu äußern und zusammen weiterentwickeln zu wollen. Als alle erst mal gemerkt hatten, dass sie auf diese Weise gleichzeitig mit sich selbst und den anderen viel besser umgehen, war die Erleichterung groß. Endlich mal eine Veränderung, die wirklich spürbar positiv war.

Parallel hatten alle ihre Innovation-Mind-Sets trainiert, Problemlösungs- und Ideen-Workshops werden nur noch mit trainierten Facilitatoren durchgeführt - da kam plötzlich frischer Wind in die Bude! Inzwischen haben wir auch intern sehr gut ausgebildete Facilitatoren, die gezielt diese Prozesse steuern. Klar, selbst heute ist es manchmal nicht einfach in einer Arbeitsgruppe mit zeitweiliger Unklarheit oder Schwammigkeit umzugehen (gerade wir Manager müssen uns da doch immer wieder am Riemen reißen!), aber mit jedem Mal, dass man es wieder gut hinbekommen hat, fällt es leichter. Was extrem abgenommen hat, ist das Gerede über Zahlen, es fällt uns ohnehin viel leichter in glücklichen Kundengesichtern zu denken. Sehr geholfen hat, dass jeder die Chance hat, seinen eigenen kreativ-Style zu leben: Es gibt immer die Wahl zwischen Alleingang oder Gruppenarbeit, es

kann sich aber keiner hinter der Gruppe verstecken.

„Versagen" haben wir für uns neu definiert - den klassischen Begriff gibt es bei uns so nicht mehr. Versagen ist für uns nur, es gar nicht erst probiert zu haben. Wir als Management-Team sorgen dafür, dass die jeweils eingegangenen Risiken dem restlichen Geschäft nicht gefährlich werden können - und innerhalb dieser Grenzen können sich unsere Leute voll und ganz austoben. Ein wunderbarer Nebeneffekt ist übrigens, dass wir nicht mehr ständige Reorganisationen anzetteln müssen - unsere Organisation organisiert sich von selbst immer wieder organisch um die Arbeitspakete herum. Das ist für alle viel besser verkraftbar, weil wir in anderer Hinsicht - menschlich, in der Führung - viel Stabilität und Wertschätzung leben können. Meine Aufgabe sehe ich vor allem darin, die Innovationsprozesse gut zu orchestrieren, punktuell auch darin, den Teams zu helfen, ihre Komfortzonen zu verlassen.

Ich sorge außerdem dafür, dass alle entsprechenden Raum für Kontemplation haben. Regelmäßig sorge ich für sogenannte kulturfreie Zonen - Phasen, in denen wir alle eine gewisse Zeit außerhalb unserer Unternehmenskultur verbringen. Mir war früher vor lauter „die Mannschaft auf die Unternehmenskultur einschwören" gar nicht klar, dass zuviel Unternehmenskultur auch zu wenig Innovation heißen kann. Mitarbeiter, die früher frustriert waren, konnten wieder aufgebaut werden, weil deren Mut zur Einzelarbeit und als Experten wieder geschätzt wird, viele hat es sehr erleichtert, dass unsere neuen brillanzbetonenden Entscheidungsprozesse endlich nicht mehr einfach den kleinsten gemeinsamen Nenner bevorzugen. Meinen Managementkollegen geht es übrigens ganz genauso.

In unserem Ideenlabor - eine Art Werkstattbereich, in dem experimentell gearbeitet wird - ist inzwischen das Außergewöhnliche ganz normal geworden, und Erfolge sind glücklicherweise auch wieder etwas ganz Normales."

Wow! Das will man doch auch!
Da braucht es aber einiges, bis dahin...?

Ja, es gibt je nach Situation einiges zu tun. Dennoch: Auch die längste Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Lassen Sie uns darüber austauschen wie der in Ihrem Unternehmen aussehen kann.